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【課程大綱】

1. 技術(shù)管理的角色定位
1.1 案例分析：從技術(shù)走向管理的煩惱
1.2 案例分享：管理是非黑即白還是灰度為宜？
1.3 案例分享：什么樣的管理才是真正有效的管理？
1.4 走向管理的主要挑戰(zhàn)
1.5 技術(shù)管理者的勝任素質(zhì)模型
1.5.1 準(zhǔn)確定位
1.5.1.1 從新視角重新認(rèn)識(shí)研發(fā)工程師、認(rèn)識(shí)自身特征
1.5.1.2 管理者與技術(shù)人員的行為動(dòng)機(jī)差異
1.5.1.3 技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的障礙
1.5.1.4 重新認(rèn)識(shí)技術(shù)管理者的角色定位和工作重點(diǎn)
1.5.1.5 管理者的"兩效"
1.5.1.6 什么才是管理者的追求？
1.5.1.7 管理者的七條基本行為
1.5.1.8 管理者的思維模式
1.5.2 管理者的思維模式
1.5.3 核心技能
1.5.3.1 管理體系模型
1.5.3.2 對(duì)工作/任務(wù)的管理：計(jì)劃與控制、溝通管理
1.5.3.3 對(duì)個(gè)人的管理：綜觀全局與聚焦重點(diǎn)、過程與結(jié)果并重
1.5.3.4 對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理：組織構(gòu)建與團(tuán)隊(duì)管理、績(jī)效考核與激勵(lì)
1.6 實(shí)現(xiàn)技術(shù)管理者的轉(zhuǎn)身
1.6.1 重塑工作價(jià)值觀
1.6.2 成功轉(zhuǎn)身/未能成功轉(zhuǎn)身干部的行為特征
1.6.3 新上崗干部成功轉(zhuǎn)身的關(guān)鍵步驟
1.6.3.1 為成功做準(zhǔn)備
1.6.3.2 建立成功動(dòng)能
1.6.3.3 加強(qiáng)管理者的影響力
1.6.3.4 更上一層樓
1.6.4 在轉(zhuǎn)身過程中可以尋求的幫助
1.7 小結(jié)1：從技術(shù)走向管理的導(dǎo)向和原則
1.8 小結(jié)2：成功走向管理的重點(diǎn)
2. 從技術(shù)走向管理的核心技能：計(jì)劃與控制
2.1 有效完成任務(wù)的（ORADO-PDCA）模型
2.2 工作目標(biāo)的制定
2.2.1 目標(biāo)的作用
2.2.2 SMART原則
2.2.3 承諾化、挑戰(zhàn)性
2.2.4 做好目標(biāo)管理需要具備的素質(zhì)
2.3 制定切實(shí)可行的計(jì)劃
2.3.1 案例分析：迷霧和馬拉松常勝冠軍
2.3.2 里程碑的重要性
2.3.3 研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系
2.3.4 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程
2.3.5 分派工作的原則與步驟
2.3.6 如何制定里程碑計(jì)劃與詳細(xì)計(jì)劃？
2.3.7 PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
2.3.8 研發(fā)工作計(jì)劃的六大要素
2.3.9 研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)
2.3.10 跟蹤完成任務(wù)的方式
2.3.11 小結(jié)：正確的理解計(jì)劃和變化
2.3.12 學(xué)會(huì)"未雨綢繆"：做好風(fēng)險(xiǎn)管理
2.4 計(jì)劃的監(jiān)督與控制
2.4.1 研發(fā)工作控制方法
2.4.2 提升研發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效率的主要方法
2.4.3 分享：如何召開看似多余實(shí)則非常重要的幾類會(huì)議（啟動(dòng)會(huì)、周會(huì)、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)會(huì)）
2.4.4 提高時(shí)間效益的方法
2.4.5 時(shí)間管理四象限
2.4.6 如何對(duì)繁多的工作任務(wù)進(jìn)行取舍
2.4.7 學(xué)會(huì)授權(quán)管理
2.4.8 授權(quán)管理的典型誤區(qū)
2.4.9 授權(quán)的原則
2.4.10 案例分析：哪些工作是可以授權(quán)的？
2.4.11 案例分享：誰才是最合適的授權(quán)對(duì)象
2.4.12 案例分享：授權(quán)過程中如何看待下屬的錯(cuò)誤？
2.4.13 案例分析：如何避免遭遇"逆授權(quán)"的典型表現(xiàn)：猴子重新跳回背上
2.4.14 安排時(shí)間要有彈性
2.4.15 案例分享：時(shí)間彈性管理的典型誤區(qū)
3. 從技術(shù)走向管理的核心技能：溝通管理
3.1 案例分析：為何同舟不共濟(jì)？
3.2 溝通的重要性
3.3 有效溝通的障礙
3.4 溝通模型
3.5 有效的溝通模式與步驟
3.6 研發(fā)管理實(shí)踐中的典型溝通方式
3.7 溝通四要素
3.7.1 活水—價(jià)值表達(dá)
3.7.1.1 雙贏溝通
3.7.1.2 雙贏溝通三原則
3.7.2 有容—全情傾聽
3.7.2.1 傾聽的目標(biāo)
3.7.2.2 溝通的誤區(qū)
3.7.2.3 溝通的關(guān)鍵：進(jìn)行有效的傾聽
3.7.2.4 傾聽時(shí)的參考標(biāo)準(zhǔn)
3.7.2.5 有效傾聽的六要訣
3.7.2.6 及時(shí)進(jìn)行傾聽反饋
3.7.2.7 贊美/批評(píng)的要訣
3.7.3 位差—空杯心態(tài)
3.7.3.1 空杯心態(tài)的表現(xiàn)
3.7.3.2 如何做到空杯心態(tài)
3.7.3.3 空杯心態(tài)的溝通技巧
3.7.4 渠道—氛圍/情緒/時(shí)機(jī)
3.7.4.1 溝通的最佳渠道（時(shí)機(jī)/氛圍/表達(dá)/情緒/信息/效果）
3.7.4.2 不同狀態(tài)下（有成見/抵觸/疑慮）的溝通時(shí)機(jī)的選擇
3.8 溝通場(chǎng)景分析
3.8.1 溝通的常見渠道
3.8.2 與領(lǐng)導(dǎo)的溝通
3.8.2.1 為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可
3.8.2.2 案例分享：與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
3.8.2.3 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型及對(duì)溝通的影響
3.8.2.4 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）
3.8.2.5 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
3.8.2.6 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
3.8.2.7 與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
3.8.2.8 作為下屬應(yīng)有的態(tài)度
3.8.2.9 如何讓領(lǐng)導(dǎo)了解自己及團(tuán)隊(duì)的績(jī)效？
3.8.2.10 向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具
3.8.2.11 為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問？
3.8.2.12 分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
3.8.2.13 高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）
3.8.2.14 小結(jié)：要想成功從技術(shù)走向管理：首先如何做個(gè)成功的下屬？
3.8.3 與下屬的溝通
3.8.3.1 作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的態(tài)度
3.8.3.2 "三明治"式溝通
3.8.3.3 真誠(chéng)是溝通的的基礎(chǔ)心態(tài)
3.8.3.4 主管絕對(duì)不能脫口而出的四大忌言
3.8.3.5 切記輕易承諾
3.8.3.6 小結(jié)：善于與下屬溝通
3.8.4 與同事的溝通（跨部門溝通）
3.8.4.1 跨部門溝通的難點(diǎn)
3.8.4.2 如何進(jìn)行跨部門溝通
3.8.4.3 尋找"雙贏點(diǎn)"
3.8.4.4 適當(dāng)情況下走上層路線
3.8.4.5 適當(dāng)?shù)臅r(shí)候要學(xué)會(huì)說"不"
3.8.4.6 案例分享：如何打破溝通的"部門墻"？
3.8.5 與客戶的溝通
3.9 如何與不同行為風(fēng)格的人溝通和共事
3.9.1.1 識(shí)別人員的人際風(fēng)格（四種典型人際風(fēng)格）
3.9.1.2 人際風(fēng)格與管理風(fēng)格
3.9.1.3 如何與不同風(fēng)格的人員溝通并贏得認(rèn)可和支持
3.9.1.4 如何自我調(diào)整人際風(fēng)格？ 
4. 從技術(shù)走向管理的核心技能：組織構(gòu)建與團(tuán)隊(duì)管理
4.1 組織構(gòu)建
4.1.1 典型的研發(fā)管理模式與組織設(shè)置
4.1.2 不同研發(fā)組織形式的比較及建設(shè)重點(diǎn)
4.1.3 建立高效的現(xiàn)代研發(fā)組織結(jié)構(gòu)
4.2 研發(fā)管理者的關(guān)鍵性團(tuán)隊(duì)管理工作
4.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)
4.3.1 管理者的角色轉(zhuǎn)變
4.3.2 管理者的三項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)
4.3.3 什么才是團(tuán)隊(duì)？
4.3.4 高效團(tuán)隊(duì)的八大特征
4.3.5 團(tuán)隊(duì)失敗的主要原因
4.3.6 虛假團(tuán)隊(duì)的信號(hào)
4.3.7 研發(fā)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段
4.3.8 各階段的特征及團(tuán)隊(duì)建設(shè)要點(diǎn)
4.4 提升團(tuán)隊(duì)效率
4.4.1 會(huì)議組織技巧
4.4.2 技術(shù)評(píng)審會(huì)議技巧
4.4.3 團(tuán)隊(duì)決策技巧
4.5 沖突管理
4.5.1 如何看待沖突？
4.5.2 沖突的根源
4.5.3 處理沖突的五種常見策略
4.5.4 處理沖突的常見手段
4.6 團(tuán)隊(duì)管理
4.6.1 有效建立團(tuán)隊(duì)有效規(guī)則
4.6.2 案例分享：如何讓大家重視游戲規(guī)則？
4.6.3 新任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)如何開展工作
4.6.4 案例分析：管理不同特征的研發(fā)人員（特別是聰明員工）
4.6.5 批評(píng)的技巧
5. 從技術(shù)走向管理的核心技能：績(jī)效管理與激勵(lì)
5.1 樹立正確的績(jī)效管理觀念：績(jī)效考核不是績(jī)效管理的唯一目標(biāo)！
5.2 績(jī)效管理與績(jī)效考核的差異
5.3 研發(fā)績(jī)效管理全過程
5.4 研發(fā)績(jī)效管理的目的與操作難點(diǎn)
5.5 績(jī)效計(jì)劃
5.5.1 績(jī)效計(jì)劃制定流程
5.5.2 績(jī)效計(jì)劃制定的三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)
5.5.3 目標(biāo)牽引和指標(biāo)牽引
5.5.4 PBC及KPI
5.6 績(jī)效輔導(dǎo)
5.6.1 "一對(duì)一面談"要點(diǎn)
5.6.2 如何激勵(lì)員工
5.6.3 績(jī)效實(shí)施和輔導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)的溝通過程
5.7 績(jī)效考核
5.7.1 案例分析：為何不喜歡績(jī)效考核？
5.7.2 分享：績(jī)效考核過程
5.7.3 績(jī)效考核的主要誤區(qū)
5.7.4 如何客觀評(píng)估研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的工作績(jī)效
5.8 績(jī)效反饋
5.8.1 績(jī)效反饋流程及要點(diǎn)
5.8.2 分享：績(jī)效診斷箱
5.8.3 如何有效制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃
5.8.4 案例分享：華為是如何開展績(jī)效面談的
5.9 激勵(lì)
5.9.1 激勵(lì)是什么？激勵(lì)為什么重要？
5.9.2 三種主要的經(jīng)典激勵(lì)理論
5.9.3 激勵(lì)的三要素
5.9.4 如何激勵(lì)員工
5.9.4.1 案例分析：主管和員工眼中的工作重要性
5.9.4.2 企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面的十大錯(cuò)誤
5.9.4.3 物質(zhì)激勵(lì)不是唯一的激勵(lì)手段
5.9.4.4 非物質(zhì)（無"薪"）激勵(lì)是非常有效的激勵(lì)手段
5.9.4.5 分享：針對(duì)技術(shù)人員的主要激勵(lì)手段
5.9.4.6 正確處理下屬的抱怨
5.9.4.7 管理要做好紅黑臉
6. 從技術(shù)走向管理案例實(shí)戰(zhàn)
6.1 研討：如何成為一位合格的管理者？

【講師介紹】

孫豪亮：咨詢項(xiàng)目總監(jiān)、資深顧問、資深講師
• 華中科技大學(xué)（原華中理工大學(xué)），計(jì)算機(jī)科學(xué)與技術(shù)學(xué)士
• 北京大學(xué)，管理學(xué)碩士
• 項(xiàng)目管理專家（PMP，2007年3月）
• 原華為高級(jí)系統(tǒng)工程師 開發(fā)部部長(zhǎng)
• 漢捷咨詢項(xiàng)目總監(jiān)、資深顧問、資深講師
 專業(yè)背景：20年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、研發(fā)咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其中9年咨詢經(jīng)驗(yàn):華為任職9年（光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線5年、中央研究部4年），歷任系統(tǒng)架構(gòu)師、系統(tǒng)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理。華為兩個(gè)國(guó)家"863"項(xiàng)目核心成員，光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線大規(guī)模推行IPD時(shí)任第一代項(xiàng)目經(jīng)理，全I(xiàn)PD流程參與多款華為全新產(chǎn)品和平臺(tái)研發(fā)和研發(fā)管理，積累了豐富的高、中、低端全系列產(chǎn)品/平臺(tái)的集成開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。作為項(xiàng)目經(jīng)理參與第一代智能光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品平臺(tái)ASON開發(fā)（IPD+CMMI，3百多萬行代碼）；作為高級(jí)系統(tǒng)工程師/項(xiàng)目經(jīng)理參與中央研究部新一代公司級(jí)技術(shù)平臺(tái)VRP V8開發(fā)（IPD+敏捷，3千多萬行代碼，該項(xiàng)目被評(píng)為華為敏捷開發(fā)標(biāo)桿案例）。三款華為第一代(全新，按照IPD流程進(jìn)行開發(fā))產(chǎn)品研發(fā)：智能光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品（華為光網(wǎng)絡(luò)第一款真正的高端產(chǎn)品）、分組交換產(chǎn)品、多業(yè)務(wù)接入（ATN）產(chǎn)品，均取得全球銷量第一。
 咨詢背景：作為項(xiàng)目經(jīng)理或核心顧問主持或參與30多家企業(yè)IPD咨詢項(xiàng)目，提供咨詢內(nèi)容涉及公司戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品/平臺(tái)技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品及研發(fā)組織設(shè)計(jì)、研發(fā)流程和項(xiàng)目管理、研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制、研發(fā)任職資格等。

【培訓(xùn)對(duì)象】

研發(fā)部門經(jīng)理、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)業(yè)務(wù)骨干等。

更新時(shí)間：2021/9/18 13:52:59